¿Cómo construir un equipo comprometido?

Las relaciones que los miembros del equipo desarrollan a partir de este compromiso son fundamentales para la creación de un equipo y su éxito. El compromiso y el cumplimiento son dos estados muy diferentes para los equipos de proyecto. Un equipo cumplidor es aquel que se presenta porque tiene que hacerlo. Un equipo comprometido trata el proyecto como si fuera su propio jardín: lo cuida y lo hace suyo.

Hay cinco pasos que son cruciales para formar equipos comprometidos y que funcionen con eficacia:

1. Visión

Visión significa ser capaz de entusiasmar al equipo con grandes resultados deseados.

Los grandes resultados significan concebir objetivos que atraigan a los participantes. El primer paso de la visión es proyectar esa meta. Este objetivo debe contener un reto, apelar al orgullo personal y proporcionar una oportunidad para marcar la diferencia y saberlo. Entonces el objetivo puede convertirse en una visión poderosa. Los líderes del equipo posicionan el objetivo imaginando el éxito.

2. Compromiso

El compromiso puede ser un concepto peligroso debido a las suposiciones que conlleva. Algunos pueden suponer, por ejemplo, que el compromiso significa muchas horas, mientras que para otros puede significar productividad. Cuando los líderes asumen que todo el mundo «debería» estar comprometido, como algo natural, pasamos por alto las dificultades que muchos tienen con ciertos compromisos.

Si la gente no puede comprometerse inicialmente, no significa que no les importe. Más bien significa que sí les importa y que están atrapados en un proceso de duda. Los líderes deben catalizar este proceso, de modo que la masa crítica de personas pueda pasar por esta etapa de manera eficiente en su camino hacia el compromiso genuino y las estrategias innovadoras.

Este proceso de precompromiso es el mismo para los líderes y los miembros del equipo. Cuando reflexionamos sobre un nuevo compromiso, nos subimos a una especie de trampolín mental. Los compromisos contienen incógnitas, y algunos advierten de un posible fracaso. Es habitual que los obstáculos empiezan a gobernar, oscureciendo la visión, embotando la motivación.

Cuando los líderes no entienden el proceso de compromiso, tienden a buscar la responsabilidad sin proporcionar apoyo. Sin un medio para procesar las dudas y los temores, las personas suelen sentirse presionadas para comprometerse, pero no pueden hacerlo. Una opción, a menudo inconsciente, es fingir el compromiso, decir «sí» y querer decir «tal vez» en el mejor de los casos. El compromiso fingido es una forma de locura empresarial totalmente innecesaria.

La solución a este conjunto de problemas es doble: establecer una atmósfera de confianza, y dentro de esa atmósfera fomentar la inclusión.

3. Confianza

La confianza es el antídoto contra los miedos y riesgos que conlleva un compromiso significativo. Cuando prevalece la confianza, los miembros del equipo están más dispuestos a pasar por un proceso difícil, apoyados por los altibajos, los riesgos y las posibles pérdidas.

La confianza se establece de forma más eficaz cuando el liderazgo se compromete primero con la visión, y todos saben que esos compromisos son genuinos. El proceso para que los líderes se comprometan es el mismo que para todos los demás: evaluar las dudas, preguntas, incógnitas y temores previos al compromiso. Esto implica tres sencillos pasos:

• Enumerar las incógnitas.
• Evaluar los peores escenarios y su capacidad de supervivencia.
• Investigar las incógnitas.

Con el compromiso del liderazgo, con una visión clara y un plan genuino para compartir los riesgos y las recompensas, el ambiente de confianza está establecido. Ahora estamos preparados para incluir a otros en nuestro esfuerzo de equipo.

4. Inclusión

La inclusión significa conseguir que los demás se comprometan con el esfuerzo del equipo, ayudando a los demás a atravesar sus dudas hacia un compromiso genuino. Dado que los líderes entienden ahora este proceso de primera mano, sólo tenemos que comunicarnos con los posibles miembros del equipo para completar la inclusión.

El mejor entorno para obtener la aceptación y crear confianza es el de los grupos pequeños, que facilitan el intercambio de información. Las tareas básicas son comunicar la visión, asegurarse de que se entiende, comunicar el compromiso de los líderes (incluyendo el reparto de riesgos y recompensas, y el modo de hacerlo), y suscitar y resolver las dudas de la gente.

Los líderes necesitarán tres habilidades de comunicación para lograr la inclusión:

1. Las preguntas no presuntivas («¿Qué opinas?», «¿Puedes decirme qué pasa con este informe?») invitan a respuestas reales porque son inclusivas, no intrusivas. Las preguntas que contienen suposiciones («¿Por qué eres escéptico?», «¿Por qué este informe es tan incompleto?») invitan a ponerse a la defensiva. A la hora de convertir una atmósfera de cambio y posiblemente de escepticismo en confianza, la actitud defensiva añadida es contraproducente.

2. Escuchar significa separar el proceso de asimilación de la información del proceso de juzgarla. Si se mantienen separados, ambos procesos son valiosos. Mezclados se invita al emisor a dejar de comunicar o a cambiar el mensaje a mitad de camino.

3. Respuesta dirigida. Los líderes de equipo eficaces demuestran capacidad de respuesta. Dado que los líderes ya han procesado sus propias dudas previas al compromiso, muchas preguntas pueden responderse en el momento. Algunas requieren una investigación y un plazo de respuesta. Y otras, que se refieren al fondo, al riesgo irreductible, requieren un sincero «no lo sé».

5. Intercambio de ayuda

El último paso en la creación del equipo es establecer una estrategia corroborada y equilibrada para alcanzar la visión comprometida. Este plan consistirá en todas las tareas y el intercambio de ayuda necesarios para realizar la visión global. Los propios compañeros de equipo son los más indicados para proporcionar esta información. Dado que en este momento has sentado las bases de la confianza y has establecido una buena aceptación, es probable que tus compañeros de equipo cooperen con entusiasmo.

En este punto, la función de liderazgo es catalizar el consenso, no dar órdenes. El consenso significa que los miembros del equipo están de acuerdo con un determinado enfoque, aunque no necesariamente lo estén. El consenso se produce fácilmente cuando la mayoría siente que sus ideas han sido escuchadas y consideradas, independientemente de que el equipo elija o no esas ideas. La obtención del consenso requiere, de nuevo, el uso de habilidades de comunicación de liderazgo: preguntas no presuntas, buena escucha y respuesta dirigida.

Los equipos eficaces suelen producir debates sobre puntos de vista divergentes antes de llegar a un consenso. Los puntos de vista divergentes pueden significar una discusión no resuelta, o pueden significar una mayor inteligencia del equipo y un consenso final. La diferencia es un equipo bien construido.

Todo esto se consigue también con una comunicación oral fluida y asertiva. Los mensajes deben ser claros y sintéticos.